GESTIÓ DEL CONEIXEMENT: Proyecto-2: PROYECTO BEBIDAS GASEOSAS DEL NORTE ,S.A. ______________________________________________________________________________
GRUP 8
Hem estat mirant alguna informació i us adjuntem alguns vincles que per començar poden servir:
Un de l'Assoiciació Espanyola d'Aerosols (video interessant) http://www.aeda.org/historia.php?Aeda_Session=bab5eac1e1cd2a3be34af95526bd2dbe
Com que el tradicional sifó, compliria alguns dels requisits demanats, ens ha semblat que no està de més fer-hi referència, adjuntem un video (molt casolà) de com es pot servir la típica, coca-cola en modalitat sifó. Podria servir d'inspiració, no?
http://www.youtube.com/watch?v=8nTVN5s2fV8
dimarts, 3 d’abril del 2012
diumenge, 19 de desembre del 2010
LES ORGANITZACIONS HORITZONTALS
En aquest article intentem fer una breu incursió a les anomenades organitzacions horitzontals que basen la seva existencia en l’ús de les TIC i en la transversalitat de les seves accions. A continuació fem una breu descripció de dues d’elles:
· EMPRESA VIRTUAL
· ORGANITZACIÓ ADHOCRÀTICA
EMPRESA VIRTUAL
Definició genèrica
La Empresa Virtual és una estructura organitzativa que respon a les necessitats del mercat actual amb major facilitat que altres estructures tradicionals, a causa de la seva facilitat d'adaptació i utilització de les Tecnologies de la Informació de forma intensiva. (font: WikiLingue)
Definicions segons diferents autors
En el 1989 comença l'Empresa Virtual amb l'organització trèvol proposada per Charles Handy en el seu llibre "The age of unreason".
Posteriorment, en el 1992 Davidow i Malone en el seu llibre "The Virtual Corporation" presenten la seva particular visió del tema, escrivint frases tals com: "The virtual corporation began as a vision of futurist,.....", i circumscriuen el concepte al període dels últims deu anys, específicament en els 80as, la qual cosa desvirtua i desorienta la realitat de l'Empresa Virtual. Davidow i Malone es refereixen a l'organització virtual en termes de patrons d'informació i relacions, i proposen elaborar productes virtuals mitjançant una xarxa sofisticada d'informació, en la qual participen no només treballadors altament qualificats de l'empresa, sinó també proveïdors, distribuïdors, venedors i, fins i tot, consumidors.
I en els començaments de 1993 apareix una revitalització del concepte d'empresa Virtual i així apareixen diferents articles on es torna a reprendre el concepte d'empresa Virtual des d'una perspectiva d'estructura organitzativa. Byrne et al. (1993) proposen un concepte més concret al considerar l'organització virtual com una xarxa temporal d'empreses independents unides per tecnologia d'informació per a compartir habilitats, costos i accés als mercats de cadascun.
Al 1997 Zimmermann presenta l'anàlisi de l'organització virtual des d'un enfocament que denomina institucional i un altre que denomina funcional. Des de la perspectiva institucional, l'organització virtual és una combinació d'empreses independents que aporten les seves capacitats distintives,essent l'ús de la tecnologia un element clau en aquesta organització. Per la seva banda, la perspectiva funcional suposa considerar la virtualitat com un atribut estratègic de tota organització.
Característiques del model
· Els individus de la organització,tenen una visió o meta compartida i un protocol per a la col·laboració.
·Moltes activitats s’agrupen d'acord a les actituds i coneixements essencials de l’empresa (les anomenades “core competences”)
· Treballen junts en equips amb la finalitat d'aportar les seves "core competences" a la cadena de valor.
· Es processa i distribueix la informació en temps real a través de tota la xarxa, amb la lógica rapidesa en la presa de decisions i facilitat de coordinar accions.
· S'agreguen membres a la xarxa, segons siguin necessàries noves "core competences".
Noms d’organitzacions que segueixen aquest model
Amazon.com (empresa de venda multiarticles );
Infojobs.net (empresa que intermedia entre l’oferta i demanda de llocs de treball);
Video relacionat
Com les comunitats virtuals et fan més competitiu. Dolors Reig
ORGANITZACIÓ ADHOCRÀTICA (ADHOCRÀCIA)
Definició genèrica
Es aquella que es caracteritza per la ausencia de jerarquía, i per tant oposada a la burocracia. Tots els membres de l’organització tenen autoritat per a la presa de decisions i portar a terme accions que afectin al futur de la organització. Adhocràcia es una paraula híbrida entre ad-hoc "per a una fi determinada" i el sufix cràcia.(Font: Wikipèdia)
Definicions segons diferents autors
S/ Henry Mintzberg: Estructura organitzacional que posseeix poca formalització de comportaments, però compta amb un alt grau d’especialització horitzontal, que tendeix a agrupar multi disciplinàriament als especialistes en unitats funcionals per a propòsits específics, amb mecanismes de coordinació claus entre aquests equips, que funcionen amb un esquema descentralitzat.
S/ Robert H. Waterman Jr.: ualsevol forma d’organització que travessa les línies normals burocràtiques per aprofitar les oportunitats, resoldre problemes i obtener resultats.S/ Alvin Toffler: Una forma d’organització en oposició a la burocràcia. La burocràcia es maneja amb rutines; la adhocràcia escurça i simplifica els processos adaptant-se a cada situació particular. Adhocràcia és una estructura caracteritzada per la seva escassa complexitat, formalisme i centralisme.
Característiques del model
• L’ entorn d’aquestes organitzacions es innovador, canviant i dinàmic.
• Els equips de treball son multidisciplinars, compten amb diferents experts agrupats per a fer funcionar el projecte.
• El poder de decisió està molt repartit, tots participen en la presa de decisions.
• La gent del vèrtex també pot actuar i participar de l’equip que gestiona el projecte i el porta a terme.
• La supervisió directa té molt poca importància.
• Sorgeix en entitats força gran son els projectes solen ser indepedents entre sí.
• El seu mecanisme de coordinació es l’adaptació mútua.
Noms d’organitzacions que segueixen aquest model
NASA (Agència Espaial Nord Americana)
URL: http://www.nasa.gov/
National Film Board of Canadá (Consell Cinematogràfic Nacional de Canadá)
URL: http://www.nfb.ca/
Procter & Gamble
dimarts, 7 de desembre del 2010
HEURÍSTICA
Tal com es va exposar en el seminari del Dr. Monagas, la heurística aplicada a la Direcció d’empreses consisteix en saber aplicar diferents punt de vista als problemes o situacions que ens podem trobar en l’àmbit de l’empresa, fent una anàlisis i valoració de cada part del problema des del punt de vista de cada departament de l’organització.
La Heurística son un conjunt de regles donades per la experiència prèvia en problemes similars que aplicades ajuden a simplificar i resoldre’ls, encara que no garantitzen una solució òptima.
El mètode heurístic agrupa procediments creatius i estratègies innovadores per solucionar problemes i s’aplica per trobar solucions a problemes poc estructurats, com poden ser els processos empresarials i les seves institucions, aplicant la creativitat i idees innovadores per trobar nous enfocaments i punt de vista nous.
Els processos d’estudi o de recerca de solucions als problemes plantejats, s’han de dur a terme tenint en compte en primer lloc el talent o perfil característic del grup que integren l’empresa o departament a estudiar.
En relació al potencial humà, el talent de cada membre d’un equip hem de considerar que és el principal valor que s’ha de tenir en compte en considerar el que es pot aportar al grup.
En aquest punt troben multitud d’eines, principalment en mans dels departaments de recursos humans, per donar un perfil de capacitats de cada membre de l’organització. Conèixer aquest perfil i el potencial que pot oferir cada membre del grup es fonamental per desenvolupar un projecte de creixement dins de les organitzacions.
Dins de l’àmbit de l’àmbit de l’Administració d’empreses, els directius o líders han de posseir coneixements de les diferent àrees de les organitzacions, per poder donar resposta des d’un punt de vista general al conjunt dels problemes que es plantegen a les organitzacions, i posseí capacitats i habilitats que permetin potenciar la capacitat dels col·laboradors, obtenint sinergies i les aportacions necessàries per acomplir els objectius de l’empresa.
En el cas dels enginyers, és interessant la visió que dona el professor Sáez Vacas, en
quant a la conveniència de ser enginyers híbrids o integradors per poder afrontar amb
garanties, lo que ell denomina el Nou Entorn Tecnosocial.
La recerca de les causes internes als problemes de les empreses es fonamental, ja que els problemes d’incompetència son el principal factor de problemes greus de les organitzacions. L’anàlisi dels punts dèbils i forts es vital per aplicar mesures correctives o aprofitar els avantatges en front de la competència.
Respecte al mercadeig, aquest es un punt que a passat a ser preponderant i s’ha de plantejar des el desenvolupament de la idea, el seu disseny i totes les etapes i facetes fins l’arribada del producte al consumidor final. El procés de mercadeig es essencialment heurístic, ja que es tracta d’un procés bàsicament humà basat en el mètode de prova i error i es fonamentalment un procés creatiu.
A continuació adjuntem alguns links d’informació i vídeos sobre Heurística:
Informació:
El proceso de resolución: técnicas heurísticas
Introducción a la economía de la empresa
Los métodos heurísticos - LOGI.10-11 ok (Page 20)
Mercadeo Heurístico
Videos:
Heurística
Joc heurístic
diumenge, 21 de novembre del 2010
MOTIVACIÓ
Antecedents
L’empresa Eatfast, S.L. es dedica a la producció i distribució d’entrepans envasats. El departament tècnic està format pel cap, en aquest cas jo mateix, que dirigeixo les activitats derivades del procés productiu, i també hi ha dues persones més que estan sota el meu càrrec. Com es pot observar, es tracta d’una empresa petita amb recursos reduïts. El problema es presenta quan l’empresa Eatfast, S.L, segueix una estratègia empresarial enfocada a una política de marketing, en què fan del producte, un ús indispensable pel consumidor. Això provoca una penetració de mercat elevada, creant unes quotes de venda creixents. Per tant, el departament tècnic, es trobà amb la dificultat d’haver d’augmentar la capacitat de producció amb els mateixos recursos assignats per la direcció general. Això va suposar, més hores de feina, les quals, segons la política d’empresa no eren considerades hores extres. L’empresa defensava que la millor forma d’incentivar a la gent, no era econòmicament, sinó amb la formació continua i beneficis socials, com per exemple, més dies de vacances, i que aquesta política, era una solució a llarg termini millor per l’empresa. El personal del departament tècnic, en primera instància, ho va enfocar des d’una perspectiva humanista i cognitiva, com un repte, una motivació intrínseca, ja que per ells els hi despertà sentiments de curiositat, esforç, autodeterminació i desafiament.
Una de les meves tasques com a cap, consistia en treballar la motivació del personal, per tant, sempre intentava satisfer les necessitats posades de manifest pel personal. Algunes eren: Un treballador va demanar agafar-se tres dies més per les vacances de Nadal, ja que marxava al seu país natal a celebrar-ho amb la seva família, un altre va demanar una ajuda econòmica a l’empresa, per pagar una part dels estudis en enginyeria d’Organització Industrial i també dies lliures quan hi haguessin exàmens. En un principi, la meva resposta sempre era afirmativa, ja que complien amb la política de l’empresa a l’hora de motivar al personal.
Problema
Passat un temps, treballant en unes condicions extremes, sota pressió, moltes hores i amb un gran estrés, però per contra amb un alt rendiment productiu, comencen els problemes. Arriben les vacances de Nadal, i l’empresa decideix que no es poden fer vacances per culpa el gran volum de comandes, fent que un dels treballadors se li creés una forta insatisfacció, ja que no es complien les seves expectatives, per a les quals, jo li havia donat la meva paraula. Per tant, el treballador queda decebut, ja que ell s’ha implicat amb l’objectiu de l’empresa, però aquesta no ha respòs de la mateixa manera.
Més endavant, l’altre treballador demana l’ajuda econòmica pels estudis que vol realitzar, i es troba amb la negativa de l’empresa, ja que aquesta argumenta que aquest estudis li ocuparan molt de temps, i que no té relació amb la feina que desenvolupa actualment dintre l’empresa. Per tant, una altra decepció davant de l’actitud de l’empresa.
La meva posició com a cap queda molt tocada, ja que havia demanat dedicació, compromís i implicació per part seva; i que això se’ls hi retribuiria d’una manera o altre. Per tant, la meva competència directiva cau per terra, creant desconfiança per part dels treballadors, ja que entenen que no he defensat suficientment els seus interessos.
Desenllaç
Al cap d’un temps, desprès d’aquests esdeveniments, els resultats de producció van baixar molt, amb continues aturades per manteniment, fent que les comandes no fossin ateses en els terminis pactats amb els clients. La direcció general va necessitar reorientar la seva política.
Solució
Un cop detectat el problema, la direcció va establir la necessitat de redefinir el model de motivació, ja que es va demostrar que la insatisfacció del personal és directament proporcional a la baixada de la productivitat.
Es decidí seguir un model integrador de motivació, que combina tot el que es coneix sobre el important i complex fenomen de la motivació: necessitats (teoria de Maslow), satisfacció, expectatives.
També es decidí retornar a la perspectiva humanista i cognitiva, ja que és necessari ressaltar la capacitat del personal pel seu creixement personal i del seu coneixement.
En resum, calia cobrir necessitats que evitessin dolor o situacions desagradables i que es pogués créixer emocionalment i intel·lectualment, característiques de la teoria de Motivació i Higiene de Frederick Herzberg. Aquesta teoria determina que cada necessitat, s’ha de satisfer amb incentius diferents. En aquest cas, concretament una necessitat era satisfer a un treballador oferint-li flexibilitat en les vacances de Nadal, i l’altre cobrir les necessitats de coneixement del treballador que volia una ajuda econòmica per pagar els estudis d’enginyeria en Organització Industrial i millor disponibilitat horària.
A continuació adjuntem alguns links de vídeos i fotos sobre motivació:
Sobre motivació personal:
Sobre motivació laboral:
Fotos:
Presentacions sobre motivació:
dissabte, 23 d’octubre del 2010
El Treball en Equip.
Cas pràctic, basat en una experiència real viscuda per un dels membres del grup de treball.
En un empresa multinacional, que s’havia marcat l’objectiu d’implantar un sistema de qualitat total a les seves fàbriques, es van organitzar uns grups de treball anomenats GEQ’s “Grups d’Eficiència i Qualitat”, la missió dels quals era promoure la millora contínua dins de cadascuna de les factories.
A continuació, explicarem quin era el funcionament d’aquests equips seguint l’esquema de “La Tècnica per al Treball en Equip”
LA TÈCNICA PER AL TREBALL EN EQUIP
1. Planificar la feina de l’equip
1. Dissenyar un mètode
Distingim per una banda, el mètode utilitzat per a la formació dels equips:
Aquests equips, estaven formats per poques persones, la procedència de les quals era molt diversa, tant jeràrquicament, com funcionalment. Es a dir, s’intentava que els equips fossin multidisciplinars i que no hi haguèssin dependències jeràrquiques amb les persones que el formaven. Era totalment desaconsellable, que dins del mateix equip hi coexistíssin un Cap, i el seu subordinat directe, per exemple.
En quant a que els equips fossin multidisciplinars, això és traduïa en que dins dels equips hi havia gent de departaments molt diferents (comercials, tècnics, administratius, etc…)
La tria dels membres del grup, es feia seguint aquestes premisses, a més la Direcció General decidia finalment si el grup resultant no s’ajustava prou al que es pretenia.
El mètode a seguir per al treball, estaba inspirat en el mètode del “Problem Solving” o Solució de Problemes, que s’utilitzava en moltes empreses japoneses, i que se servia de tècniques d’anàlisi i discussió com podien ser:
· Diagrama Causa-Efecte
· Diagrama de Pareto
· Brainstroming
· Gràfics de Control
· Diagrama de correlació
· …
Per a l’ús d’aquestes eines, tots els membres del grup rebien prèviment la formació adequada, tant teórica com pràctica.
2. Definir clarament l’objectiu
L’objectiu general dels equips, era com ja s’ha dit la Millora Contínua (procesos tant industrials com de gestió) Però la definició de l’objectiu concret abordar, formava ja part de les tasques a desenvolupar pels equips de treball. Es a dir, dins del propi equip, es proposaven diversos problemes que eren susceptibles de ser resolts i finalment se n’escollia el que es consideraba prioritari. Els objectius per tant podien ser de caire industrial: per exemple reducció de defectes en una línea de producció concreta, o bé de caire comercial: reducció de les reclamacions dels clients per incompliments de terminis de lliurament en una gama de producte determinada, o també podien ser de gestió: millorar les mancances de formació del personal de l’empresa.
2. Assignar rols i tasques
1. Conèixer les persones de l’equip
En el nostre cas, donada la procedència diversa de les persones de l’equip, en el sentit de que era un requisit que l’equip fos multidisciplinar, de vegades les persones es coneixien poc a nivel profesional entre sí, però de vegades ja treballaven conjuntament i el grau de coneixement era alt. Si més no cadascú acabava sabent quines feines realitzava l’altre de forma habitual.
2. Conèixer els procesos
En aquest capítol, sovint hi havia algú del grup que no coneixia el procesos amb detall, però de la mateixa manera gent que sí que els coneixia. La visió dels problemes des de “fora” dels que no coneixien els procesos lluny de ser un obstacle, podía ser clau per fer veure qüestions que mai s’haurien plantejat des de “dins”. Per tant s’assumia que el posible desconeixement dels procesos per part d’algú era dessitjable fins i tot.
3. Assignar responsabilitats
L’assignació de responsabilitats, es feia d’acord amb el que podía aportar cadascun del membres de l’equip, per la seva experiencia i el seus coneixements professionals, de manera que l’equip se servia de la seva condició de “equip multidisciplinar”
3. Prendre una posició de lideratge
compartit
1. Comunicació fluïda i bidireccional
En quant al lideratge, no hi havia cap premisa que establís qui havia de ser el Líder de l’equip, senzillament en funció de l’objectiu escollit, acabava existint una persona, que si bé potser no tenia els trets carácterístics del Líder, sí que per coneixements tècnics era qui coordinava l’equip. En qualsevol cas, la comunicación entre els membres del grup, era sempre fluïda i bidireccional, ja que per una banda en l’equip sempre es generava el sentit de pertinença que neixia com a conseqüència que existien altres grups, i això reforçava aquesta identificació amb l’equip al qual formaven part els seus membres, i per altra banda necessàriament la comunicació era en ambdós sentits ja que tothom necessitava comunicar les seves aportacions als altres membres del grup.
2. Evitar estil dominant
El mètode utilitzat en la definició dels grups així com les tècniques utilitzades, evitaven en bona part l’ús d’un estil dominant, ja que com ja s’ha dit, dins del grup no hi havia estructura jerárquica definida, i això alliberaba a molts dels seus components de la pressió que podrien tenir si dins del grup hi haguès el seu Cap que els podría condicionar en les seves decisions.
3. Presa de decisions contrastada i acurada
En aquest cas, les decisions sempre s’havien de basar en les dades, aquest era un dels principis del mètode de solució de problemes. Es a dir, no valien els prejudicis, ni les meres opinions que un podía esgrimir que estaven basades en la experiencia però que no es fonamentèssin en dades fiables. De fet molt sovint, les tasques dels equips de treball estaven enfocades a la recollida de dades. Tot això per poder contrastar aquelles valoracions o judicis fets a l’avançada.
4. Dimensió de l’equip (menys és més –
treball en xarxa)
Els equips estaven formats per un nombre de persones que no superava els 6 membres. Es consideraba que entre 4 i 6 persones era un nombre suficient, menys de 4 persones generava masses tasques sobre els membres de l’equip, que havien de fer compatible el treball amb l’equip, amb les seves responsabilitats qüotidianes. I més de 6 persones a l’equip, podía suposar que algunes persones s’acabèssin despenjant de les tasques de grup i deixant que fòssin només uns pocs els que fèssin la feina.
Desenvolupament del procès de treball dels equips
Els equips es trobaven, de manera programada dos o tres cops a la semana, durant aquestes trobades es planificaven les activitats que s’havien de dur a terme, s’exposaven els avenços que s’havien obtingut i es preparaven les ponències que s’havien de presentar a la resta d’equips, cada dues setmanes aproximadament. En aquestes sessions, presidides sempre per la Direcció General, s’explicava l’estat d’avançament dels diferents treballs, i cap al final del procès, s’havien d’aportar dades de les propostes presentades, indicant les accions proposades, els terminis d’aplicació i les inversions necessàries (si s’esqueia) així com els resultats previstos. Desprès s’anaven fent els seguiments de totes les millores, tant del seu procès d’implantació, com dels seus resultats.
dissabte, 2 d’octubre del 2010
L'estil "delegatiu excessiu" pot ser contraproduent
El relat següent, pretén posar de manifest, com una excessiva delegació, en determinades persones i situacions, pot generar l'efecte contrari a la motivació.
Ja fa més de 20 anys, una empresa multinacional industrial, va decidir que totes les seves factories d'arreu del món, havien de passar per un procés de canvi en la manera de gestionar la qualitat, es començava a parlar de Qualitat Total, i es pretenia que la gestió de la qualitat, no fos només cosa d'uns pocs, sino que es volia implicar a tot el personal de l'empresa. Aquesta línia estratègica de la multinacional, necessitava que s'haguès de crear una nova funció a dins de cadascuna de les empreses. Aquesta nova funció, que seria com un staff de la Direcció General de cadascuna de les factories, tindria la responsabilitat de promoure totes les activitats relacionades amb la posada en marxa del nou sistema de gestió, en els diferents departaments de cadascuna de les empreses.
Per aquesta nova funció, que va passar a denominar-se "Coordinador del Sistema de Qualitat", es va decidir escollir a persones dins de les mateixes empreses, que van ser àmpliament formades durant varis mesos en diferents empreses del grup.
En una de les factories, el Coordinador del Sistema, era un persona bastant jove, que va ser escollida per la seva gran capacitat de comunicació i relació amb els altres.
Desprès del periode de formació, es va iniciar el procès d'implantació del Sistema de Gestió a dins de l'empresa, es van haver de convocar nombroses reunions amb els directius de l'empresa, on en algunes d'elles hi participava el Director General, ja que es pretenia que el projecte tingués el ressó necessari i el seu recolzament directe. Desprès de les reunions, tocava al Coordinador fer que tothom anés complint amb els compromisos i objectius adquirits prèviament. El Director General, no supervisava gaire sovint l'estat dels diferents projectes que estaven en marxa i delegava gairebé tota la feina en el Coordinador. El cas es que els diferents directius, defugien complir els compromisos i allargaven excessivament elsterminis per a la implantació del sistema, la capacitat d'influir sobre aquests executius era limitada, i el projecte finalment es va allargar molt més del que estava previst, això va provocar que es qüestionés la feina realizada pel Coordinador, i fins i tot la viabilitat del projecte.
Ja fa més de 20 anys, una empresa multinacional industrial, va decidir que totes les seves factories d'arreu del món, havien de passar per un procés de canvi en la manera de gestionar la qualitat, es començava a parlar de Qualitat Total, i es pretenia que la gestió de la qualitat, no fos només cosa d'uns pocs, sino que es volia implicar a tot el personal de l'empresa. Aquesta línia estratègica de la multinacional, necessitava que s'haguès de crear una nova funció a dins de cadascuna de les empreses. Aquesta nova funció, que seria com un staff de la Direcció General de cadascuna de les factories, tindria la responsabilitat de promoure totes les activitats relacionades amb la posada en marxa del nou sistema de gestió, en els diferents departaments de cadascuna de les empreses.
Per aquesta nova funció, que va passar a denominar-se "Coordinador del Sistema de Qualitat", es va decidir escollir a persones dins de les mateixes empreses, que van ser àmpliament formades durant varis mesos en diferents empreses del grup.
En una de les factories, el Coordinador del Sistema, era un persona bastant jove, que va ser escollida per la seva gran capacitat de comunicació i relació amb els altres.
Desprès del periode de formació, es va iniciar el procès d'implantació del Sistema de Gestió a dins de l'empresa, es van haver de convocar nombroses reunions amb els directius de l'empresa, on en algunes d'elles hi participava el Director General, ja que es pretenia que el projecte tingués el ressó necessari i el seu recolzament directe. Desprès de les reunions, tocava al Coordinador fer que tothom anés complint amb els compromisos i objectius adquirits prèviament. El Director General, no supervisava gaire sovint l'estat dels diferents projectes que estaven en marxa i delegava gairebé tota la feina en el Coordinador. El cas es que els diferents directius, defugien complir els compromisos i allargaven excessivament elsterminis per a la implantació del sistema, la capacitat d'influir sobre aquests executius era limitada, i el projecte finalment es va allargar molt més del que estava previst, això va provocar que es qüestionés la feina realizada pel Coordinador, i fins i tot la viabilitat del projecte.
El model de Lideratge Ideal
Amb el coneixement actual que tinc del món empresarial i amb una llarga experiència professional, fruit dels diversos sectors professionals ón he treballat, crec que un model ideal de lideratge ha de tenir en compte, com a mínim, els següents aspectes:
- Transmetre confiança en la gent que t'envolta. Si no confies en la teva gent, no esperis que ells confiin en tu.
- Potenciar les capacitats del personal. Pensa que la gent pot oferir molt més del que et penses si ho saps canalitzar.
- Definir de foma clara els objectius comuns (entendre l'empresa com un tot) Cal aclarir que hi han una sèrie d'objectius que ens afecten a tots i que tots hi podem contribuir.
- Saber escoltar. Sovint s'aprén molt, veient les coses des d'una altra punt de vista.
- Reconèixer els errors comesos i aprendre d'ells. No tenir por d'equivocar-se, i de reconèixer-ho, ningú és infal·lible, i els errors també serveixen per millorar.
- Delegar "sàbiament" Les persones agraeixen que se'ls donin noves opcions de demostrar el que saben, cal però conèixer els límits, per no causar frustració.
Subscriure's a:
Missatges (Atom)