Cas pràctic, basat en una experiència real viscuda per un dels membres del grup de treball.
En un empresa multinacional, que s’havia marcat l’objectiu d’implantar un sistema de qualitat total a les seves fàbriques, es van organitzar uns grups de treball anomenats GEQ’s “Grups d’Eficiència i Qualitat”, la missió dels quals era promoure la millora contínua dins de cadascuna de les factories.
A continuació, explicarem quin era el funcionament d’aquests equips seguint l’esquema de “La Tècnica per al Treball en Equip”
LA TÈCNICA PER AL TREBALL EN EQUIP
1. Planificar la feina de l’equip
1. Dissenyar un mètode
Distingim per una banda, el mètode utilitzat per a la formació dels equips:
Aquests equips, estaven formats per poques persones, la procedència de les quals era molt diversa, tant jeràrquicament, com funcionalment. Es a dir, s’intentava que els equips fossin multidisciplinars i que no hi haguèssin dependències jeràrquiques amb les persones que el formaven. Era totalment desaconsellable, que dins del mateix equip hi coexistíssin un Cap, i el seu subordinat directe, per exemple.
En quant a que els equips fossin multidisciplinars, això és traduïa en que dins dels equips hi havia gent de departaments molt diferents (comercials, tècnics, administratius, etc…)
La tria dels membres del grup, es feia seguint aquestes premisses, a més la Direcció General decidia finalment si el grup resultant no s’ajustava prou al que es pretenia.
El mètode a seguir per al treball, estaba inspirat en el mètode del “Problem Solving” o Solució de Problemes, que s’utilitzava en moltes empreses japoneses, i que se servia de tècniques d’anàlisi i discussió com podien ser:
· Diagrama Causa-Efecte
· Diagrama de Pareto
· Brainstroming
· Gràfics de Control
· Diagrama de correlació
· …
Per a l’ús d’aquestes eines, tots els membres del grup rebien prèviment la formació adequada, tant teórica com pràctica.
2. Definir clarament l’objectiu
L’objectiu general dels equips, era com ja s’ha dit la Millora Contínua (procesos tant industrials com de gestió) Però la definició de l’objectiu concret abordar, formava ja part de les tasques a desenvolupar pels equips de treball. Es a dir, dins del propi equip, es proposaven diversos problemes que eren susceptibles de ser resolts i finalment se n’escollia el que es consideraba prioritari. Els objectius per tant podien ser de caire industrial: per exemple reducció de defectes en una línea de producció concreta, o bé de caire comercial: reducció de les reclamacions dels clients per incompliments de terminis de lliurament en una gama de producte determinada, o també podien ser de gestió: millorar les mancances de formació del personal de l’empresa.
2. Assignar rols i tasques
1. Conèixer les persones de l’equip
En el nostre cas, donada la procedència diversa de les persones de l’equip, en el sentit de que era un requisit que l’equip fos multidisciplinar, de vegades les persones es coneixien poc a nivel profesional entre sí, però de vegades ja treballaven conjuntament i el grau de coneixement era alt. Si més no cadascú acabava sabent quines feines realitzava l’altre de forma habitual.
2. Conèixer els procesos
En aquest capítol, sovint hi havia algú del grup que no coneixia el procesos amb detall, però de la mateixa manera gent que sí que els coneixia. La visió dels problemes des de “fora” dels que no coneixien els procesos lluny de ser un obstacle, podía ser clau per fer veure qüestions que mai s’haurien plantejat des de “dins”. Per tant s’assumia que el posible desconeixement dels procesos per part d’algú era dessitjable fins i tot.
3. Assignar responsabilitats
L’assignació de responsabilitats, es feia d’acord amb el que podía aportar cadascun del membres de l’equip, per la seva experiencia i el seus coneixements professionals, de manera que l’equip se servia de la seva condició de “equip multidisciplinar”
3. Prendre una posició de lideratge
compartit
1. Comunicació fluïda i bidireccional
En quant al lideratge, no hi havia cap premisa que establís qui havia de ser el Líder de l’equip, senzillament en funció de l’objectiu escollit, acabava existint una persona, que si bé potser no tenia els trets carácterístics del Líder, sí que per coneixements tècnics era qui coordinava l’equip. En qualsevol cas, la comunicación entre els membres del grup, era sempre fluïda i bidireccional, ja que per una banda en l’equip sempre es generava el sentit de pertinença que neixia com a conseqüència que existien altres grups, i això reforçava aquesta identificació amb l’equip al qual formaven part els seus membres, i per altra banda necessàriament la comunicació era en ambdós sentits ja que tothom necessitava comunicar les seves aportacions als altres membres del grup.
2. Evitar estil dominant
El mètode utilitzat en la definició dels grups així com les tècniques utilitzades, evitaven en bona part l’ús d’un estil dominant, ja que com ja s’ha dit, dins del grup no hi havia estructura jerárquica definida, i això alliberaba a molts dels seus components de la pressió que podrien tenir si dins del grup hi haguès el seu Cap que els podría condicionar en les seves decisions.
3. Presa de decisions contrastada i acurada
En aquest cas, les decisions sempre s’havien de basar en les dades, aquest era un dels principis del mètode de solució de problemes. Es a dir, no valien els prejudicis, ni les meres opinions que un podía esgrimir que estaven basades en la experiencia però que no es fonamentèssin en dades fiables. De fet molt sovint, les tasques dels equips de treball estaven enfocades a la recollida de dades. Tot això per poder contrastar aquelles valoracions o judicis fets a l’avançada.
4. Dimensió de l’equip (menys és més –
treball en xarxa)
Els equips estaven formats per un nombre de persones que no superava els 6 membres. Es consideraba que entre 4 i 6 persones era un nombre suficient, menys de 4 persones generava masses tasques sobre els membres de l’equip, que havien de fer compatible el treball amb l’equip, amb les seves responsabilitats qüotidianes. I més de 6 persones a l’equip, podía suposar que algunes persones s’acabèssin despenjant de les tasques de grup i deixant que fòssin només uns pocs els que fèssin la feina.
Desenvolupament del procès de treball dels equips
Els equips es trobaven, de manera programada dos o tres cops a la semana, durant aquestes trobades es planificaven les activitats que s’havien de dur a terme, s’exposaven els avenços que s’havien obtingut i es preparaven les ponències que s’havien de presentar a la resta d’equips, cada dues setmanes aproximadament. En aquestes sessions, presidides sempre per la Direcció General, s’explicava l’estat d’avançament dels diferents treballs, i cap al final del procès, s’havien d’aportar dades de les propostes presentades, indicant les accions proposades, els terminis d’aplicació i les inversions necessàries (si s’esqueia) així com els resultats previstos. Desprès s’anaven fent els seguiments de totes les millores, tant del seu procès d’implantació, com dels seus resultats.
